如何利用人力资源管理提升企业绩效

参加对象
企业高层战略领导者、业务部门经理、人力资源部门高级负责人
为什么您应该参加本培训
 随着欧美国家的社会化服务的成本合理化、企业人力资源管理体系的成熟，人力资源部的功能逐步丧失，“职能性外包”成为大势所趋。但是，中国的大型国有企业、民营企业、股份制企业，在这个大背景前还沾沾自喜于“终于建立了完备的人力资源体系”。课程是双刃剑：一方面，直截了当向业务部门经理传授“不依赖人力资源部”的“部门负责人是本部门的人力资源最高首长”，“企业负责人是本企业人力资源最高负责人”的思想和具体操作方式；另外一方面，将“高枕无忧”的人力资源管理人员放在“失业威胁”和“与时俱进”的大潮前，接受“变革管理从我部门作起”的挑战。
 生长性疼痛。针对国内一些新型企业、转型企业发展速度过快造成的管理断层、管理空白、 “管理嫩绿”的成长性困扰，弥补自己的欠缺，造就一个高效的部门团队。课程详细介绍，具体演练，提供工具，让这些不算经理的“准经理们”真正成为企业“绩效发源地”的领导者。
 管理麻痹。企业在快速改革转型中，高层领导误以为“愿景和战略使命高于一切”，以为产生了新方向，制定了新战略，剩下的就是“水到渠成”了。以为人力资源体系会自动服务于企业核心战略目的、核心价值观。但是，让领导者伤心的是，人力资源部“认真忙碌却与业务进展无关，沟通上缺乏共同语言”。
授课顾问介绍
授课顾问杨先生
曾经担任大型外企人力资源管理职务多年，熟悉国际人力资源管理的操作方法和体系，熟悉中国的劳动法律法规，而且创造了自己的新的操作工具。北京外资零售企业人事经理联谊会创始人，经济学人论坛成员。培训过的客户包括中国中信实业集团、肯德基中国北方总部、华旗资讯、华北制药集团、香港万基集团等。
您通过本培训的收益
 明白为什么任何企业的最高领导，多是从前沿部门经理中（当然只有那些既精通业务知识，也流畅地掌握综合控制技巧、尤其是杰出的人力资源管理能力的人才）提拔的。而从人力资源部提拔的机率不会超过5％。
 无论是否喜欢，绩效部门产生业绩的核心是“人力资源的绩效管理”，你每天面对的80％的工作量就应该是进行这项管理。而在部门经理中，目前懂得“调动大家积极性，使用他们优越性，达成部门绩效”的人，很少。
 在经理位置上还“亲历亲为”证明不配被提拔到部门经理。上级衡量经理的业绩标准，是“你能多大程度上不干活，而你的下属都积极在那里干”。你今后再提升的必要条件是，“报告，我已复制好比我更好的接班人了”，否则，你在那个位置干的挺好，就永远在那个位置吧！不会选材，用才，育才，留才：你只是个好员工！部门绩效，是一个好员工个人能造就的吗？！
课程知识结构
一、案例分析，互动点评：
 1928年德国Ringmann“社会惰性”实验效应；泰乐－福特的“分工细化”带来的流水线科学绩效管理的优劣
 中国民营企业：组织的最初规模和分工；“作大”与“作强”的梦想
 灿坤集团28年每年业务增长40％的管理机密
 高科技企业“小而精”高端人力资源，互联网导向的“虚拟组织结构”给我们的启发
 美国卷入南美格林那达的当天业绩评估和1992年“沙漠风暴”的评估
 中国传统企业的人事部核心功能与外商企业的人力资源部的“核心功能”分析
 麦肯锡顾问公司“兵败福建”的原因
 北京中关村公司“提拔技术骨干”后的“双输效应”
二、绩效产生的内部价值链
- 绩效产生的“核查表”：是否人力资源绩效问题？
- 企业绩效产生的三个资源要素和相互关系
- 企业目前业绩产生机制的回顾SWOT分析
- 从企业的战略梯形，看企业的业绩达成
三、绩效部门经理的绩效责任和引导职能
- 《目标管理》与KPI科学绩效管理对“业绩人”的期待
- 《目标管理》五循环：核心一环的缺失：心理契约和认同管理〔员工面谈和业绩督导、反馈〕
- 《HRJC和HRCC》：绩效产生者的描述，还是“理想君子”的描述；HRJC与〈职位说明书〉的关系
- 业绩不是经理自己产生的：《授权》和《情景领导》
- 业绩不是靠“绩效评估”压逼出来的：《现实中的人力资源个体》，《个人能力》，《能力配型》，《人格类型，人格和职业配型》，《职业生涯和职业锚》
战争案例借鉴：二次大战中抢滩战役的启迪：
 资源的最佳配置
 领导者的诞生和责任
 战略失常时的战术挽救（对照“管理五职能”）和灿坤经验
 最终目标导向与眼前的具体执行力行为
四、“绩效型”人才需要本企业自己培植和开发
 过程管理：节点式反馈的技术
 《激励》和《淘汰》“绩效人”： PIP，绩效评估面谈
 “培植和开发”方式：
- 《师从计划》和《个人发展计划》：执行的严肃性
- 《三三制》和汇报呈现：“经理紧急后备计划”
- 《职代制》：“接班人计划”