与战略目标合拍的选才、用才、育才、留才

参加对象
企业决策高层（分管人力资源工作的总经理，副总经理）
尚未有机会从事“宏观战略管理”的人力资源部负责人
（非受众群体：人事岗位的项目性专员和具体工作的职员）

为什么您应该参加本培训
客户企业的人力资源管理，目前仍然处在“将人事行政转变为人力资源管理的初期阶段”：管理层的注意力仅聚焦在硬性的“绩效管理”等常规工具上，并以为那些可“万能使用”，且缺乏一个明确以企业的核心业务为导向的〖人才战略〗
人员流动率过快，或相反：“死水一潭”，或“非意愿流动”造成人才匮乏
前阶段着眼于“单项人力资源管理”技能，比如“招聘技巧”或“绩效评估”而缺乏总体的“人才管理谋略”
人力资源部“独一无二”地背负人才管理的重担，企业的人才管理，在“一线部门的人才使用过程管理”上基本称为“放任自流”状态

授课顾问介绍
授课顾问杨先生
曾经担任大型外企人力资源管理职务多年，熟悉国际人力资源管理的操作方法和体系，熟悉中国的劳动法律法规，而且创造了自己的新的操作工具。北京外资零售企业人事经理联谊会创始人，经济学人论坛成员。培训过的客户包括中国中信实业集团、肯德基中国北方总部、华旗资讯、华北制药集团、香港万基集团等。
您通过本培训的收益
企业的战略领导层，而不是“人力资源部”成员，要首先明确“整体的企业人才战略”及其操作在一天（六小时）的时间内，提纲挈领，让您了解、并掌握“人才过程管理”的理论和实践操作，为将来需要“分门别类”掌握人才的管理（人力资本管理）打好综合学习的基础平台
课程就数量看，将浓缩“人力资源管理”的全部精华，并突出“人才战略”的导向
人才管理，是一个系统化的过程管理，从始至终，就是“选材、用才、育才、留才”的四个阶段
提供可操作的工具表格
课程知识结构
一、选材篇：
（1）“发现人才的人”的素质要求：
做人：【圣经】给出的标准
“伯乐相马”的质疑
“三人行”的启迪l
〖选材〗是人力资源的系统工程
（2）本企业“选材”的标准：
来自组织分工和岗位的标准：JD
来自岗位业绩的标准：业绩期待描述
以上都是做事的标准，怎样“慧眼识金”制订“做人标准”而甄选到需要的好材呢？一本万利和长治久安
（3）甄选的谋略：
着眼“内部后备军”还是优先培养“外部招聘技巧”？内部后备军与“空降兵”的性能价格比SWOT
什么岗位、高度、时机，需要“空降兵”
“空降兵”与3R原则的矛盾；与企业文化的适应磨合过程
（4）甄选面试的重要工具：
结构化和标准问卷
“晨星”的行为面试：能力和行为
如何洞察“人品”和“潜力”：测评与直觉
业务导向的部门用人标准和HR的冲突
二、用才篇：
（1）“活水”人才的使用：Love and Canl “金无足赤，人无完人”与“吾不如谋略”
“可用、可靠、可信”的三可标准：用其才华？人品？忠诚？情人标准
自入职第一天的“活水管理和使用”：借助
（2）非活水（非人才）的管理：
再不要盲目提【职业生涯规划】
“屁股与脑袋”没有必然关系
【合同制管理】：显形的劳动合同和非显形的心理契约业绩－能力管理模式：MBO
人性针对管理模式：情景领导
人格匹配管理模式：职业配型MBTI
三、育才篇
三项培育，常顾此失彼（能力、绩效、行为）
发展对象：四类人
技术人（培训，督导，见习）
控制者（轮岗，职位兼并，项目领队）
管理者（流程体系上的技能培育）
领导者（针对个人魅力、人际能力的培训，MT，职代）
“员工群体”的培育机制（职代、轮岗、工作丰富化、职位兼并、接班人计划）
“管理梯队”发展：空降兵三三体系：暗中的师从观察“管理梯队”发展：【人员计划】，〈B计划〉
“管理梯队”发展：纵横磨炼【接班人计划】
【企业大学】与“学习型组织”，管理图书馆：【“薪传”种子力量】的课程阶梯
对人才的【立体评估体系】：GMTOT
四、留才篇
（1）留谁，不留谁？
职位类型（不养人的职位）
绩效管理类型（今能与潜能）
人品类型（业绩过分的马基亚维理型，领地自治型，权力欲望型，老好人型）
成熟度考虑（生命阶段类型）
（2） “不保留政策”：何时就不强留
（3）不要因为核心技术、商业机密“有求于人”
（4）性能价格比：“保留成本”：“引进成本”（5）公平淘汰（不留）法：绩效PIP
（6）投资于人：用薪酬的保留和激励
（7）相信于人：用管理参与的方法留住心
（8）发展于人：提拔，移动，充值充电
（9）组织变革的力量：借助和伏笔